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No.858《Google超級用人學》


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第858期 2018/09/21(五)發行
 
定價480元
優惠價79折379
《Google超級用人學》

  來自Google內部的人資觀點,完整詮釋Google的人才觀和經營哲學。現任Google人資長親自解密,完全公開Google常保豐沛創新動能的活水源頭。

  Google超級用人學,翻轉工作和生活的定義,樹立管理思維的新典範。讓你成為到哪都搶手的人才,幫助你打造人才搶著進來的企業、部門和團隊!

  說起Google這家公司,當年,布林和佩吉想以75萬美元出售,還乏人問津;如今,它的市值超過3,000億美元,甚至比全球許多國家的GDP還高。當年,它的搜尋引擎在群雄爭霸的市場苦拚利基;如今,它的事業版圖涵蓋七項關鍵產業,可以說,現在大部分地表上的人類,生活很難完全不與Google產品沾上邊。

  Google如何從一家小公司成長為今日的全球明星企業,關鍵就在自稱「Google人」(Googler)的員工。「進哈佛難,進Google更難!」Google的工作是全球最熱門的職缺: Google每年收到至少兩百萬份履歷,錄取率低到甚至只有常春藤名校的1/25。Google人需要什麼條件?要具備怎樣的能力和特質?Google又是怎麼樣的公司?Google的召募流程有何獨到之處,才能挖掘到出色的員工?Google的經營團隊又有什麼秘訣,能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事?

  這些問題,終於等到Google現任人資長拉茲洛.博克親自解答了!

  Google人是Google的靈魂,也是名副其實在Google當家作主的人。在Google,管理工作是一連串熱血的實驗與創新,目標只有一個:打造有使命、重自由、講創意的工作環境,讓每個精挑細選而來的Google人發光發熱。Google發現,只要打造講究自由、創意與樂趣的工作環境,就能網羅,培育、留住頂尖人才。

  拉茲洛.博克以本書完整詮釋Google的人才觀和經營哲學,公開Google常保豐沛創新動能的源頭。或許不是每家公司都能提供員工免費午餐,但是Google之所以為Google,它經營人才的成功祕訣,絕對可以複製,甚至做得比Google更好!

(本文為節錄,完整內文請見 《Google超級用人學》


 

拉茲洛.博克 著
Google現任資深人資長。博克任職Google期間,Google創下新紀錄,五度登上《財富》(Fortune)雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年,《人資經理人》(Human Resource Executive)頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜;2014年,他入選「HR十大影響力人物」,是名單上唯一的人力資源主管。

《第五項修練》

   組織學習大師暢銷25年經典之作全新修訂版,21世紀最具影響力企業管理與組織成長專書。

  1990年,《第五項修練》首度問世,獲《哈佛商業評論》評為七十五年來最優秀的管理書籍之一,迄今已在全球銷售超過250萬冊。

  究竟為什麼這本書受到如此多人推崇?被美國《商業周刊》尊為新一代管理大師的彼得.聖吉在本書說明,當組織成功轉型為「學習型組織」後,它就會像一個具有生命的有機體,任空前未有的複雜、混沌、變化撲肆而下,它總能靈活伸展、輪轉向前。

  彼得.聖吉提出「系統思考」,破解當代片段思考的危機,並以系統思考,即第五項修練,做為建立學習型組織的鷹架,而將其他四項修練灌注其中。

  這四項修練是:自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習。當這五項修練逐漸聚合,組織便能釋放出潛藏的巨大能量。

  尤其,在本書中,對於「第五項修練」的系統思考觀念,彼得.聖吉援引更多的新世界實例,也再度證明本書近二十年前提出的諸多觀念,在全球化的時代中,更值得深思。

  此外,本書第四部除了更精采及深入的組織學習五項修練實例內容外,也加入了為第五項修練添增的新技巧及工具的介紹,以及彼得.聖吉本人近年來研究東方的個人修行與他的系統性思考結合的可能性。

  同時,書中也集結各大企業,如:英國石油公司、聯合利華、英特爾、福特、惠普,以及世界銀行等,轉型為學習型組織的成功經驗。

(本文為節錄,完整內文請見
《第五項修練》

 

  Google徵才策略大觀

  2006年前,Google為了找到人才,什麼策略都肯嘗試。傳統做法如在Monster.com等網站登徵人廣告,雖然有用,但效果不佳,因為每每在幾萬人當中,才能找到最適合的一個。篩選過程便花了無數時間。

  我們也跟其他企業一樣進行資歷查核,但也建立起一套應徵者追蹤系統,自動比對應徵者與既有員工的履歷,這時可能發現應徵者跟某個Google人是某校同屆校友,或是同時期在微軟共事過。

  若是如此,該名員工會自動收到電子郵件,詢問是否認識應徵者與對他的看法。這個策略的構想是,應徵者提供的查核名單人選當然會隱惡揚善,直接問內部員工應該能得到更誠實的答案,也能剔除「對上拍馬屁,對下擺臉色」的人。

  我們會將每位應徵者的相關資訊彙整,製成一份長達五十頁的召募報告,由徵聘委員會審查。Google內部有許多徵聘委員會,每個均由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成。

  以線上業務人員的徵聘委員會為例,成員包括現任業務人員,但不包括業務團隊的主管與其他日後會直接共事的人,目的是做到客觀公正。

  我們也與獵人頭公司合作,但問題是,他們不瞭解我們為何要找「通才」而非「專才」,也不懂我們為何偏好聰明有好奇心的人,不找真正的專家。不理解也就罷了,在知道我們堅持確定找到人才後付費,而不像大多數企業一樣預付部分費用,獵人頭公司更是直跺腳。除此之外,我們要求幾十次面試,淘汰掉99%以上的應徵者,而且給的待遇比對方現有薪資更低。

  奇奇怪怪的方法我們也試過。2004年,我們在麻州劍橋與加州101號國道旁租用大型看板,刊登一則謎題(謎題為:e值第一個10位質數),希望能吸引兼具好奇心與企圖心的資訊工程人才解答。解答成功後(如果你想知道的話,答案是7,427,466,391),進入廣告指示的網站,可以看到第二道謎題。

  成功成功答出第二題的人,會看到一封信,感謝答題者撥空解答,能看到這封信表示能力卓越,懇請對方考慮加入Google。

  結果,我們一個人也沒找到。看板策略吸引許多媒體報導,導致履歷與詢問如雪片般飛來,召募團隊必須一一處理,形成資源浪費。大部分人無法連過兩關,而實際面試兩題都答對的人時,我們還發現一個現象,個人競賽有好成績的人,未必懂得與團隊合作。

  贏得這些腦力比賽或許聰明,但這些人常常只專精在某個特定領域,或是習慣解決有頭有尾或答案明確的問題,並不擅長處理現實生活的複雜挑戰。這並不符合Google的精神,我們希望人才不僅能夠解決今天的問題,還能挑戰未來不可知的難關。

(完整內容請見 《Google超級用人學》

 

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